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仅靠人力资源经理是不够的
人的问题，是企业管理者经常谈论的一个话题，也是经常困扰他们的一个问题。或许是用错一个人，导致一个团队的不安定；或许是让一个人去做他不擅长的事情，导致一个任务的失败；或许营造的团队工作氛围不加，也会导致整个团队没有斗志。我们总会发现，这些问题的主要根源还是在管理者，一个管理者如何识别这些问题，及时解决这些问题，成为这个团队发展的关键。
首先，是要会识别问题。作为管理者，我们一定要清楚每个部门经理工作状态如何，他对团队成员是否有凝聚力，是否有指导作用，团队工作是否在可控范围内。而实际情况是，我们发现一个团队非常不安稳，下属接连不断地离职，也没有新的人员培养出来，计划的工作不能完成，其它部门经常投诉，这些都是部门工作不正常的征兆，这个状态的改善，就要求管理者有能力识别这些问题。对于这些问题，没有什么偷懒的做法，管理者必须直接面对。我的做法就是和部门的每个成员去沟通，也包括那些离职的员工，一般离职的员工还是可以讲出一些真实的情况，我了解的信息，并不是针对具体的问题，也不是针对部门经理，而是直接了解他们的日常工作流程，了解他们遇到问题时，部门内部是怎么处理的，而技术改进的做法，也了解他们团队都有哪些活动，他们正常的部门成员交流是怎么进行的？通过部门全体成员的提供的信息，既可以验证之前得到信息真伪，同时也可以丰富自己的信息，这样可以让自己更全面对部门有更全面的了解，也知道了员工离职的真实原因，也可以知道了部门经理在日常工作都做了哪些工作，有哪些问题，我们可以根据这些问题去判别，这个部门经理基本能力和状态是否可以改变，如果不能改变，我们就要及时调整。我就是用这种方式和方法，去识别那些问题，最后适时地调整了一些部门经理，给整个体系带来了变化。
其次，是解决问题。如果是更换一个产品，每个人都会很坚决。例如，使用的一部手机，如果坏了，或者使用过程中经常出现问题，我们都会很坚决地更换。但是在用人的问题上，我们往往会给自己一些理由，这个人还在管一些事情，还有另外一个因素，就是情感上不知如何处理，导致这个问题的延续。处理这些问题，我们或许从另外一个角度来看，我们会看得更清楚，我们应该思考那些事情离不开他？今天的他的贡献在哪里？他的长处在哪里？或许这样思考时，我们就不会有那么多顾虑了。一个同事，以前做实施顾问，他做项目时，非常努力，也非常用心，但是由于技术偏长，对业务理解有限，导致一些实施客户满意度不高，每个项目都会留下一些小尾巴，他也很郁闷，后来我根据他的特点，将他调整到技术支持部门做维护人员，不但解决了前面的问题，他也发挥了他的长处，是两全其美的好事。
第三，通过制度巩固这种工作成果。其实直接到部门去了解实际情况，根据具体情况决定一个人的任用，并不是什么新鲜的事情，共产党在培养干部的机制上就是采取这种做法，只不过我们在改革时，不但把以往的缺点改掉了，也把好的优良传统也给丢弃了。只要我们每个管理者都按照类似的习惯去工作，而不是心血来潮地解决问题，如果公司再有一套这样的人才评估机制来保证，这样日常的管理才可以有效，只有这样我们才可以组建一个有战斗力的团队，也才可以营造好的一个留住人的工作氛围。
选对人，是让符合团队文化的人，加入到这个团队；用对人，是让合适的人在合适的位置上做合适的工作；奖对人，是按照贡献大小给出相应的奖励和肯定。选错人，会对整个团队造成伤害；用错人，会导致人不能各尽其才，长处没有得到发挥，而工作要求却与他的弱点匹配；奖错人，会给整个团队错误信息，很难让团队成员明白，我们在倡导什么，我们在反对什么，就会让我们的工作失去方向。一个公司要管好人，用好人，是需要全体管理者的共同努力，仅靠人力资源经理是不够的，每个管理者都要成为人力资源经理，这样我们的工作成果才有保障。
